Folge 8: Mitarbeiter führen und entwickeln mit Delegation.
Die Zutaten guter Leistung sind Wissen, Können und Wollen. Delegation als Führungs- und Entwicklungsinstrument fügt eine Prise Dürfen hinzu. Wie bei jedem Rezept bestimmt die Menge die Würze.
Delegiert eine Führungskraft Aufgaben, so kann sie alle Einzelheiten zum Ablauf und Ergebnis bis ins Kleinste vorgeben. Oder aber dem Mitarbeiter dazu die Verantwortung samt größtmöglichem Ermessens- und Entscheidungsspielraum übertragen. Dazwischen werden die Leitplanken auf dem Weg zum Ziel mal enger, mal weiter gesetzt. Was ist nun richtig? Es kommt auf den Mitarbeiter und die Aufgabe an.
Raus aus dem Schneckenhaus
Voraussetzung für eine erfolgreiche Delegation ist die Übergabe an die richtige Person. Neue Projekte sollten Mitarbeiter ruhig ein Stück aus ihrer Komfortzone holen, dürfen sie jedoch nicht dauerhaft überfordern. Nur mit der entsprechenden Balance entstehen Lerneffekte. Auch die Übertragung zu einfacher Aufgaben hat ihre Tücken; sie wirkt auf qualifizierte Mitarbeiter verwirrend bis beleidigend. Ein Wissen um und ein Vertrauen in die Kompetenzen und Potenziale eines Mitarbeiters sind somit unabdingbar. Werden Aufgaben an die Führungskraft zurück delegiert, sollte man die Gründe dafür ermitteln: Liegt es am Können oder am Wollen?
Die Aufgaben selbst müssen mit klaren inhaltlichen und zeitlichen Zielen versehen sowie allen notwendigen Informationen übergeben werden, um Rückfragen und unnötige Fehler zu vermeiden. Fehler wiederum, die aus der neuen Aufgabe selbst resultieren, sind als Lernchancen zu verstehen. Nach Abschluss eines Projektes sollte eine Rückmeldung seitens des Vorgesetzten und des Mitarbeiters erfolgen, um herauszufinden, was in Zukunft anders oder besser gemacht werden kann.
Gut gemeint und schlecht gemacht
Delegation ist eine Kunst, die nicht jeder beherrscht. So gibt es Führungskräfte, die vor allem unliebsame Aufgaben delegieren oder immer auf letzter Minute mit Sonderprojekten ankommen. Das erzeugt Frust oder Stress. Viele Führungskräfte geben Aufgaben nur an die fleißigen Bienchen im Team ab und übersehen, dass sich andere erfolgreich vor jeglicher Mehrarbeit drücken. Das führt über kurz oder lang zu Ärger an der Basis. Eine Aufgabe ohne Freiräume an jemanden zu delegieren, der schon am Limit arbeitet, vergrault irgendwann auch die Eifrigsten und Willigsten. Wer die Kompetenzen seiner Leute nicht kennt, läuft Gefahr, ständig Mitarbeiter zu übergehen, die für bestimmte Aufgaben perfekt geeignet wären. Ohne Begründung hat dies schnell Neid, Missgunst und Demotivation zur Folge. Ebenso irritierend wirkt die Abgabe desselben Projektes an mehrere Personen – womöglich noch mit dem Hintergedanken, die Arbeitsweise zu testen und sich am Ende das beste Ergebnis herauszupicken. Ständiges Kontrollieren, Kritisieren und Korrigieren wiederum entzieht der Delegation ihre Daseinsberechtigung. Der Mitarbeiter gibt irgendwann genervt auf: „Dann mach’s doch selbst!“
Wer nicht delegieren kann, sollte sich selbstkritisch fragen: Traut man anderen nichts zu? Meint man, alles besser zu wissen und zu können? Dauert es nach eigenem Empfinden zu lange, anderen die Aufgabe zu erklären? Will man die Kontrolle nicht verlieren? Oder hat man gar Angst, ein anderer könnte etwas besser machen als man selbst?
Delegieren und investieren
Wer hingegen klug delegiert, verschafft sich Zeit- und Freiräume und kann sich besser auf das Wesentliche konzentrieren wie z. B. Strategie und Steuerung, Konflikt- oder Kundenmanagement. Die eigenen Ressourcen werden so effektiver und effizienter eingesetzt. Mit planvoller Delegation können zudem Nachfolger in einzelnen Funktionen gezielt aufgebaut werden. Die Mitarbeiter, die neue Aufgaben übernehmen, erweitern ihre Kompetenzen und erfahren durch das in sie gesetzte Vertrauen eine Form von Wertschätzung, die auf ihr Motivationskonto einzahlt.
Somit ist Delegation nicht nur ein Entwicklungsinstrument, sondern auch ein Entwicklungsinvestment.
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